Плюсы и минусы группового принятия решения. Принятие решений в группе

Плюсы и минусы группового принятия решения. Принятие решений в группе

В современных динамично развивающихся и адаптивных организациях большинство решении принимаются группами, командами и советами. Группы, принимающие решения, могут широко использоваться в организациях, но подразумевает ли это, что решения группы лучше, чем решения, предлагаемые ее отдельными членами? Ответ на поставленный вопрос зависит от ряда факторов. Давайте начнем со взгляда на слабые и сильные стороны групповых решений.

Сильные и слабые стороны группового принятия решений

Сильные стороны. Группы порождают лучше оформленные предложения и информацию, важную для выбора альтернатив решения. Объединяя знания и интеллектуальные ресурсы индивидов, группы вносят больший вклад в принятие качественного решения. Вдобавок, группы могут вносить разнородность в этот процесс. Они предлагают большое разнообразие взглядов. Это открывает возможность для рассмотрения большего количества подходов и альтернатив. Очевидно, что почти всегда группы превосходят в исполнении даже лучших индивидов. Так, они рождают более качественные решения. Наконец, группам свойственно повышенное количество альтернатив решений. Многие решения проваливаются сразу после их принятия, потому что люди не принимают путь их реализации. Члены группы, участвовавшие в принятии решения, проявляют склонность к его поддержке и побуждению других к разработке пути его реализации.

Слабые стороны. Несмотря на отмеченные положительные явления, групповые решения имеют свои недостатки. Они обычно требуют значительно большего времени, чем на принятие решений отдельным человеком. Групповое обсуждение может быть во власти одного или нескольких членов. Если эта доминирующая коалиция состоит из членов с низкими и средними способностями, то будет страдать общая эффективность группы. Наконец, групповые решения страдают от неопределенной персональной ответственности. При индивидуальном решении, ясно, кто ответственен за конечный результат. При групповом решении ответственность отдельного члена группы за последствия принятого решения снижается.

Эффективность и результативность групповых решений

Являются ли группы более эффективными при выполнении задания, чем индивиды, зависит от критериев, которые используются для определения эффективности. С точки зрения точности исполнения задания, групповые решения имеют тенденцию быть более точными, например, в отношении качества, соответствия исполнения заданным критериям, скрупулезному следованию инструкциям и наставлениям. Это приводит в большинстве случаев к тому, что группы выполняют работу с лучшим качеством, чем индивиды. Однако с точки зрения скорости принятия решений индивидуумы работают быстрее. Если важен творческий потенциал, группы более эффективны, чем индивиды. Другое преимущество групп с точки зрения эффективности связано с тем, что группы значительно быстрее и всесторонне получают и обрабатывают информацию, необходимую для выполнения задания. Включается эффект синергии — так обозначают явление, когда результат деятельности группы больше, чем простая сумма вкладов в выполнение задания отдельных индивидов. Иногда образно говорят, что синергия — это когда 2 + 2 = 5. Наиболее эффективно возможности синергии используются в группах, организованных на принципах командной работы.

Групповые модели принятия решений. Групповое принятие решения

Под задачей обычно понимается данная в определенных условиях цель деятельности, которая должна быть достигнута путем преобразования этих условий. Как правило, задача состоит из требования, условий и неизвестного элемента, который нужно сформулировать в процессе решения.

Последовательность взаимосвязанных действий, приближающих решение задачи, называется процедурой принятия решения. Процедура - последовательность всех операций, общая система действий.

В современной пауке существует множество подходов к выделению и описанию этапов принятия решения. Обобщенное представление об основных этапах процесса группового решения можно представить следующим образом.

• 1. Формулировка, диагностика конкретной проблемной ситуации. Основная задача этого этапа - сформулировать действительно саму проблему, а не ее симптомы или последствия.
• 2. Анализ проблемы. На данном этапе важно собрать максимально возможное количество информации. Можно выделить три основных источника сбора информации: собственный опыт членов группы, информационные источники (библиотеки, фонды, периодические издания), опыт экспертов. Ошибка, которую часто допускают на этом этапе, - подробное обсуждение общеизвестной информации и игнорирование редкой, уникальной информации.
• 3. Выработка критериев и ограничений, которым должно соответствовать эффективное решение. Группа должна выбрать критерии, на основании которых будут отсеиваться не соответствующие им решения. При решении конкретной проблемы часто возникают ограничения (например, ресурсы), при отсутствии которых некоторые варианты могут оказаться нереалистичными. Другим примером ограничений являются условия, заданные формулировкой самой задачи.
• 4. Нахождение возможных альтернативных решений проблемы. Результатом данного этапа должен стать максимально полный список возможных вариантов решения задачи.
• 5. Оценка альтернатив. Этот этап целесообразно начинать только после составления максимально полного списка всех альтернативных решений. Оценка заключается в определении достоинств и недостатков каждой альтернативы. Очевидно, что для оценки необходим стандарт, эталон для сравнения - те самые критерии принятия решений, которые группа устанавливает на третьем этапе решения.
• 6. Выбор альтернативы. Данный этап также называют принятием решения. В этот момент в группе происходит выбор из нескольких альтернатив наиболее подходящего или подходящих (если решение носит множественный характер) вариантов решения. Принятие решения - процесс выбора одной из нескольких альтернатив. На этом этапе очень важно, чтобы группа пришла к определенному уровню согласия, иначе процедура выбора значительно осложнится. Необходимую степень согласия группа может достичь, руководствуясь правилами принятия решений.

Методы принятия групповых решений

Система методов принятия групповых решений

Сущность принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения.

В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения -- стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, аз, а4. Прежде всего, производится ранжировка -- выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы. Ранги по каждому решению складываются так:

по a1 это будет 4+3+1=8,

по а2 -- 3+2+2=7,

по а3 -- 1+1+4=6,

по а4 -- 2-1-4+3-9.

Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.) Третий путь выработки группового решения -- стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов. Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Предположим, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком -- нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.

Проблема принятия группового решения. Процесс принятия группового решения

Процесс принятия группового решения зависит от следующих факторов:

• • лидерства и руководства в группе;
• • групповой задачи;
• • феноменов, возникающих в процессе принятия решения группой;
• • формы принятия групповых решений.

Рассмотрим эти факторы поподробнее.

Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения — одна из важных функций руководителя, а организация группы на принятие такого решения — особенно сложная функция. Тот факт, что групповые решения во многих случаях являются более эффективными, чем индивидуальные, отмечался неоднократно. В современных условиях, когда деятельность групп активизируется во многих звеньях общественного организма, эта проблема приобретает особую актуальность. Особенности принятия решения группой будут зависеть от стиля руководителя или лидера и от того, какую роль в группе он на себя берет. Стили руководства (лидерства) мы рассмотрели в предыдущем параграфе, поэтому здесь остановимся на ролях. Так, Л. И. Уманский выделяет шесть ролей лидера :

• лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции);

• • лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи);
• • лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы);
• • лидер-эрудит (отличается обширностью знаний);
• • лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом);
• • лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Интересной представляется типология лидерства, предложенная

Б. Д. Прыгиным. В ее основу положены два различных критерия: во- первых, по содержанию; во-вторых, по характеру деятельности лидера .

По содержанию различают:

• • лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;
• • лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;
• • лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями, и организаторами.

По характеру деятельности различают:

• • универсальный тип, т. е. постоянно проявляющий качества лидера;
• • ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Групповые задачи бывают разных типов, и тип задачи влияет на процесс принятия группового решения:

• • продукционные задачи, их цель — получить новый продукт, новую идею;
• • дискуссионные — задача может быть решена только в процессе группового обсуждения;
• • проблемные, их цель — точно сформулировать стоящую перед группой проблему.

Характеристики групповой задачи требуют от членов группы разных способностей и навыков:

• • трудностей, измеряемых величиной усилий, требуемых для выполнения задачи;
• • количества возможных правильных решений;
• • интереса к задаче со стороны членов группы;
• • требуемой степени интеграции и кооперации;
• • интеллектуальных требований;
• • степени знакомства группы с задачами подобного типа.

Феномены, возникающие в процессе принятия решения группой.

1. Феномен социальной фасилитации — факт присутствия других людей во время выполнения деятельности личности, улучшающий результат данной деятельности (при выполнении знакомой или простой работы).

2. Феномен социальной ингибиции — тенденция выполнять деятельность хуже в присутствии других людей (при выполнении незнакомой или сложной работы).

Исследования показали, что в присутствии других улучшаются следующие характеристики:

• • сила мышечного напряжения;
• • продуктивность внимания (объем);
• • долговременная память;
• • ассоциативное мышление.

Ухудшаются:

• • чувствительность;
• • концентрация внимания;
• • показания сложной умственной деятельности;
• • генерирование идей.

Эти феномены объединены одним фактом присутствия «других». Некоторые эксперименты в этой области показали, что продуктивность работы возрастает в присутствии наблюдателей или содеятелей. В других экспериментах выяснилось, что присутствие других может вредить продуктивности. Согласовать эти результаты друг с другом удалось, опираясь на хорошо известный из экспериментальной психологии принцип: возбуждение усиливает доминирующую реакцию. Поскольку присутствие других людей действует возбуждающе, присутствие наблюдателей или содеятелей благотворно сказывается на решении простых (или хорошо знакомых) задач и мешает решению сложных (или незнакомых) задач. Эксперименты позволяют предположить, что возбуждение частично проистекает из боязни оценки, а частично вызвано конфликтом между отвлечением внимания на других и необходимостью концентрации его на самой задаче, и что присутствие других может оказаться в какой-то степени возбуждающим, даже когда нас не оценивают и наше внимание ничем не отвлекается.

Плюсы и минусы индивидуального принятия решений. Индивидуальные УР

Определение 1

Управленческое решение — творческий акт управляющего субъекта (индивид, группа), с помощью которого определяется программа деятельности компании по эффективному разрешению какого-либо вопроса (проблемы). УР принимается на основании объективных законов функционирования управляемой системы и исследования информации ее состояния.

Одним из важных признаков классификации УР является количество лиц, которые участвуют в его принятии. По данному признаку все решения можно подразделить на 2 вида:

• Индивидуальные УР;
• Коллективные (групповые) УР.

Особенностью индивидуального управленческого решения является то, что оно принимается самостоятельно руководителем предприятия. При этом решение может быть вынесено на обсуждение группы, к решению проблемы могут быть привлечены эксперты или аналитики. Участие группы может быть пассивным (информирование сотрудников о принятом решении и ответы на вопросы) или активным (совместное обсуждение поставленной проблемы).

Окончательное решение принимается управленцем единолично. По этой причине индивидуальные управленческие решения принято еще называть административными, подразделяющимися в свою очередь на:

1. партисипативные решения (в подготовке решения участвуют все члены компании или группы);
2. авторитарные решения (решение принимается руководителем без учета мнений подчиненных).

Замечание 1

Индивидуальные решения характеризуются более высоким риском ошибок, меньшим количеством рассматриваемых вариантов, поэтому возрастает вероятность принятия неоптимального решения.

Плюсы и минусы принятия решений. Особенности внутригруппового взаимодействия

Само по себе взаимодействие членов группы может характеризоваться, как отмечает американский психолог Т. Митчелл, следующими проявлениями:

• 1) некоторые индивиды склонны говорить больше, чем другие;
• 2) индивиды с высоким статусом оказывают большее влияние на решение, чем индивиды с низким статусом;
• 3) группы часто тратят значительную долю времени па устранение межличностных разногласий;
• 4) группы могут упустить из виду свою цель и отделаться несообразными выводами;
• 5) члены группы часто испытывают исключительно сильное давление, побуждающее их к конформности.

Каждый, кому приходилось председательствовать на дискуссии, знает, что основные проблемы, с которыми здесь приходится сталкиваться, – это следование повестке дня, доминирование некоторых людей во время дискуссии, а также многие заявления и действия, вызванные лишь дружескими отношениями участников или соображениями организационной политики.

Таким образом, необходимы определенные практические шаги для того, чтобы минимизировать негативность указанных проблем. Хотя их нельзя полностью исключить, можно уменьшить их разрушительную силу.

Обратимся теперь к рассмотрению плюсов и минусов группового принятия решений. Э. Холл, Д. Моутон и Р. Блейк обнаружили, что групповое обсуждение порождает в два раза больше идей по сравнению с ситуациями, когда тс же самые люди работают единолично. При этом решения, принятые группой, отличаются большей точностью, чем индивидуальные. Такие данные объясняются тем, что группа в целом обладает бо́льшим количеством знаний, нежели один индивид, причем они более разносторонние, что обеспечивает большее разнообразие подходов к решению проблемы.

Однако группы обычно не способствуют проявлению творческих сил при принятии решений (кроме методов "мозгового штурма" и синектики). Чаще всего группа подавляет творческие порывы отдельных ее членов. Принимая решения, группы могут следовать привычным образцам в течение долгого периода. С другой стороны, группы лучше отдельных индивидов могут оценить новаторскую идею. Таким образом, их порой используют для того, чтобы вынести суждение о новизне и оригинальности той или иной идеи.

При групповом принятии решений возрастает их приемлемость для всех членов группы. Известно, что многие решения не удается воплотить в жизнь, потому что люди не согласны с ними. Однако если люди сами участвуют в принятии решений, они охотнее поддерживают их и побуждают других согласиться с ними. Участие в процессе принятия решений налагает на индивида соответствующие моральные обязательства и повышает уровень его мотивации, если ему предстоит выполнять их. Важное достоинство групповых решений, принимаемых в какой-либо реальной организации, состоит в том, что они могут восприниматься как более легитимные, чем решения, принятые единолично.

Основная задача ряда исследований состоит в изучении особенностей группового взаимодействия при принятии решения. На этом основании выделяются интерактивные и номинальные (неинтерактивные) группы. Обычная дискуссионная группа, например та или иная комиссия, члены которой непосредственно взаимодействуют друг с другом в целях принятия решения, называется интерактивной . В номинальной группе , наоборот, каждый из членов действует сравнительно изолированно от остальных, хотя порой все они находятся в одном положении (но бывают и пространственно разобщены). На промежуточных стадиях работы эти лица обеспечиваются информацией о деятельности друг друга и имеют возможность менять свои мнения. Таким образом, здесь можно говорить о косвенном взаимодействии. Как отмечает У. Дункан, номинальные группы превосходят интерактивные на всех этапах решения проблемы, кроме этапа синтеза, когда высказанные членами группы идеи сопоставляются, обсуждаются и комбинируются. В итоге делается вывод о необходимости комбинирования номинальной и интерактивной форм, поскольку это приводит к выработке групповых решений более высокого качества. При рассмотрении проблем группового принятия решений следует обратить внимание на явление деиндивидуализации личности . Это утрата индивидом чувства идентичности в группе, что часто приводит к растормаживанию нравственных начал, сдерживающих личность в определенных моральных рамках. Вследствие такой деиндивидуализации отдельные индивиды в группе могут иногда принимать решения, которые являются очень консервативными или, наоборот, слишком рискованными. Порой групповые решения оказываются даже аморальными в такой степени, в какой это не свойственно большинству членов группы, рассматриваемых в отдельности.

Сравните два типа принятия решений индивидуальный и групповой. Индивидуальное и групповое принятие решений

Важным элементом процесса управления являются люди, принимающие в нем участие. Вообще-то говоря, практически каждый член организации регулярно принимает множество самых разнообразных решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий.

Несомненно, что большая часть этих решений принимается чисто рефлекторно, часто без глубокого обдумывания и без больших затрат времени. Руководитель просит вас закончить отчет к концу рабочего дня, и вы соглашаетесь, считая его просьбу обоснованной. Это тот случай, когда выбор не требует времени. Но если вы не согласны с каким-либо новым или важным решением, необходимо обосновать вашу позицию, представив все «за» и «против». И это уже потребует определенных затрат времени и ресурсов, углубления в суть проблемы и доказательства правильности предлагаемого вами решения.

Менеджеры и руководители принимают самые разные по своему содержанию и значению решения. Высшее руководство организации, например, принимает решения, связанные с установлением целей и стратегии развития, утверждением ассортимента выпускаемой продукции, организацией деятельности аппарата управления компании в целом, с размещением нового завода и т.д. Менеджеры среднего и низового уровней принимают решения, касающиеся плана производства продукции, подбора и расстановки кадров, распределения между работниками премиальных выплат и т. п. Работники, не являющиеся управленцами, принимают решения, касающиеся их непосредственной работы и выполняемых в организации функций.

Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. В первом случае говорят об индивидуально принимаемых решениях, во втором о групповом или коллективном. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решении, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложении. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.

Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок; не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний.

Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Участники группы как бы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения. Очень важен также сам факт создания группы для принятия решений, имеющих жизненно важное значение для организации. Участие в работе группы повышает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность работающих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущенное «сверху», а коллективное, принятое с учетом мнения членов организации. Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.