Плюсы и минусы командной работы

Плюсы и минусы командной работы

Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и «практически непобедима». «Эффект команды» достигается за счет:

- Неограниченной интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темпов достижения намеченной цели;

- Сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

- Использование корпоративных форм принятия решений, что еще более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Для достижения максимальной эффективности работы команды, необходимо наличие грамотно выстроенной системы коммуникаций. Так, в компании Х (компания, в которой я работаю) общее управление основано на ярко выраженной системе «сдержек и противовесов», когда между структурными подразделениями кроме здоровой конкуренции существует противопоставление друг другу. Первым руководителем порой подстегивается конфликт между подразделениями, главной задачей становится поиск виноватого, а не поиск решения сложившейся проблемы. Невыполнение плана отгрузок отдел продаж связывает с невыполнением плана производства (вина производственного отдела - не выполнили план), сотрудники производственного подразделения связывают с отсутствием необходимого количества материалов (вина отдела снабжения - не обеспечили поставку), сотрудники отдела снабжения связывают с неправильным планированием продаж (вина отдела продаж). Вместо оперативного поиска необходимого решения - улучшение качества планирования, создание определенного запаса материалов, как правило, разгорается бурный конфликт с нулевым итогом, связанный в провалах коммуникационных процессов.

Примеры командной работы в истории. Основная часть: Истории

История 1: Кто хочет стать тимлидом?

Начну с того, что роль руководителя команды, как правило, больше менеджерская, чем техническая. Поэтому, если вам как инженеру предлагают стать тимлидом, обязательно подумайте и взвесьте все за и против. Среди плюсов такого решения:

Прокачка новых навыков. Речь идёт как о мировых лучших практиках и процессах управления проектами и сервисами (ITIL, PRINCE2), так и о soft skills. Если вам надоела командная строка, то можете попробовать себя в качестве тимлида.

Смена фокуса. В отличие от инженера, сосредоточенного в основном на технологиях, тимлид концентрируется также на работе с людьми. Возможно, вам необходима некоторая новизна, особенно если вы близки к выгоранию.

Погружение в бизнес-вопросы. Если инженер как правило имеет дело с конечным продуктом, тимлид более тесно общается с руководством и потому больше осведомлён о текущем положении компании и её планах на будущее. Не исключено также, что вы как тимлид сможете влиять на те или иные принимаемые руководством решения. Отличный шанс проявить себя для тех, кто любит мыслить стратегически и управлять рисками.

К минусам смены роли инженера на роль тимлида я отношу:

Больше микроменеджмента. Будьте готовы к тому, что вам придётся довольно много времени уделять ответам на вопросы сотрудников, особенно новых. В то же время, вы можете настроить процесс онбординга и делегировать обучение и развитие новичков своим коллегам.

Меньше практики. Во многом переключение с инженерных задач на лидерские означает, что у вас будет меньше времени на непосредственную работу с технологиями. Скорее всего, вы будете больше времени проводить на профильных сайтах в поисках ответов на стратегически важные вопросы, чем в командной строке. Рано или поздно это приведёт к деградации технических навыков, если, конечно, вы не будете навёрстывать упущенное в свободное от работы время.

Разумеется, в разных компаниях институт лидерства устроен по-разному. В некоторых случаях к вашим повседневным техническим задачам всего лишь добавится менторство нескольких новичков. В других вы можете совсем забыть про командную строку и полностью переключиться на изучение рынка, выбор технологий и мотивацию команды. Так или иначе, если вам предложили роль тимлида после инженерной должности, всегда стоит задуматься перед принятием решения. Вполне возможно, что в перспективе это окажется не продвижением по карьерной лестнице, а сменой профессии на смежную.

История 2: Лидер на службе у команды

В мировой практике управления коллективами существует такое понятие, как servant leadership. Расскажу о том, что это такое, и почему для меня эта модель оказалась рабочей.

В основе принципа servant leadership лежит утверждение о том, что успех руководителя измеряется успехами его команды и проектов, которые она запускает. Вообще servant переводится с английского как «слуга». Таким образом, servant leader заботится о создании максимально комфортных условий как для команды в целом, так и для каждого её участника. Ведь он знает, что его ценность руководство будет оценивать по тому, насколько производительна его команда, и насколько высока ценность её работы для бизнеса.

В заботу о команде и её участниках я включаю следующее:

Проведение регулярных встреч one-on-one с сотрудниками. Значение 1:1 очень велико, это один из основных инструментов в работе руководителя команды. На этих встречах можно выяснить настроение сотрудника, обстоятельства его или её жизни, удовлетворённость условиями труда и заработной платой, планы на профессиональный рост и прочее. При этом надо понимать, что построить доверительные отношения иногда удаётся не со всеми, и некоторые сотрудники будут скрывать от вас свою мотивацию и видение будущего. Также помните, что встречи 1:1 отнимают много времени и моральных ресурсов, так что наиболее качественной забота тимлида бывает в коллективах из 7-8 сотрудников.

Защита интересов команды перед руководством и заказчиками. На встречах с менеджментом тимлид не просто представляет результаты деятельности своей команды, но и сообщает о существующих проблемах, которые может помочь решить руководство. И конечно же лидер ни в коем случае не должен обвинять свою команду в ошибках, срыве сроков и прочем. Задача лидера – привлечь как можно больше средств для того, чтобы увеличить уровень счастья команды. Это могут быть интересные проекты, актуальные технологии, деньги, совместные отпуска и прочие ресурсы. Также на встречах с заказчиком тимлид должен брать обязательства согласно возможностям команды, чтобы не заставлять своих людей совершать сверхусилия.

Важность командной работы.   Как отвечать на собеседовании на вопросы о командной работе?

Важность командной работы является приоритетом для многих работодателей. Когда вы готовитесь к следующему собеседованию, будьте готовы говорить о вашей способности работать с другими.

Существует множество вопросов о совместной работе, которую может задать работодатель. Например, вам могут быть заданы такие вопросы, как:

• «Опишите ваше участие в команде»;
• «Вы легко адаптируетесь к работе в новом коллективе?»;
• «Расскажите мне о сложной ситуации на рабочем месте, с которой вам приходилось иметь дело»;
• «Какую роль вы играли в командных ситуациях?»;
• «Можете ли вы найти общий язык с людьми с тяжелым характером?».

Все эти вопросы помогают интервьюеру оценить ваш опыт в совместной работе. Прежде чем ответить, подумайте о том, как вы лучше всего помогаете команде.

Перед началом интервью приготовьте ответ минимум о двух ситуациях, в которых вы показали навыки, свойственные командной работе

По крайней мере, один из этих примеров должен включать момент, когда вы помогли решить рабочие вопросы. Например, возможно, у двух других членов команды были противоположные идеи развития проекта, и вы помогли им найти общее решение. Возможно, ваш руководитель в последний момент установил крайний срок выполнения проекта, и вы помогли вашей команде ускорить темп работы, чтобы завершить его успешно и вовремя.

Рассказ истории из вашего прошлого — это самый эффективный способ акцентировать внимание других на ваших сильных сторонах. В вашем ответе, постарайтесь не слишком акцентировать внимание на ваших индивидуальных успехах. Вы должны сосредоточить ответ на достижении результатов с вашей помощью. Если вы хотите показать, что вы — командный игрок. Избегайте ответов, в которых вы подразумеваете, что группа добилась успеха только из-за ваших усилий. Расскажите о ситуациях, когда вы помогли группе достичь чего-то вместе.

Даже когда вы описываете проблему, с которой вы столкнулись в команде, подчеркните окончательный успех группы. Не жалуйтесь на своих товарищей по команде и не говорите, что вы ненавидите групповые проекты. Работодатель спрашивает вас о совместной работе, потому что это важно для работы. Вам нужно сформулировать емкий и честный ответ.

Эти вопросы дают возможность обсудить некоторые из ваших характеристик, которые позволят вам хорошо работать со своими коллегами, руководителями и клиентами.

Особенности работы в команде. Суть работы в команде и смысл командообразования

Под командой обычно понимается группа людей, которых объединяют общие цели, ценности, видение ситуации, готовность работать сообща и поддерживать друг друга. Это симбиоз самостоятельности и единства действий, вовлеченности в общий процесс и ответственности за свой участок работы.

Разумеется, такой подход и такие качества желательны для любого трудового коллектива, занятого общим делом. Однако нужно смотреть правде в глаза и понимать, что далеко не всегда это возможно. Причин множество, начиная от не вполне правильного подбора кадров до невысокой зарплаты, исключающей возможность привлечь высококвалифицированных и мотивированных сотрудников.

А еще может иметь место незаинтересованность руководителя, предпочитающего действовать по принципу «разделяй и властвуй» либо же вовсе не терпящего людей, хоть в чем-то превосходящих его по какому-то параметру.

Тут можно даже долго не уточнять, что для успеха общего дела это означает заведомый провал, потому что работа руководителя команды и любого другого коллектива предполагает создание возможностей для раскрытия и использования потенциала каждого сотрудника, а не для самолюбования и удовлетворения исключительно личных амбиций. Как говорится, «Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят» .

В контексте всего вышеизложенного можно выделить основные признаки команды , которые отличают ее от обычного коллектива:

• Совместная работа как комплекс взаимодополняющих усилий в отличие от форматов работы, где каждый «сам за себя».
• Понимание общей цели, ради которой ведется совместная работа в отличие от стандартной ситуации, где понимание ограничивается только собственными функциональными обязанностями.
• Конструктивные коммуникации, направленные на достижение общих целей без отвлечения на склоки, интриги, самоутверждение за счет других.
• Определенный уровень автономии, если работа проектной команды осуществляется в рамках более крупной организации или компании, а не вся компания или организация занята только одним проектом.

Все это приводит к так называемому «синергетическому эффекту», росту эффективности работы каждого в результате интеграции и взаимного влияния, а также возрастанию результативности проекта. Команда позволяет решать глобальные задачи, которые не под силу одному, даже очень талантливому человеку .

Известная пословица гласит, что «одна голова хорошо, а две лучше». Численность команды обычно варьируется от 3 человек для небольших проектов до 15 человек для более крупных. Это так называемое « число Данбара » и численность группы, позволяющая организовать оптимальное взаимодействие.

Не следует путать «число Данбара» и численность команды с общим количеством сотрудников в штатном расписании. Как мы уже писали выше, «сработавшимся» командам присущ определенный уровень автономии в рамках компании и любой другой большой организации.

При количестве участников малой группы более 15 неизбежно снижается уровень взаимодействия и вовлеченности в общий процесс, потому что человеческий мозг объективно не в состоянии удерживать массу мелочей применительно к большему количеству людей.

Как мы уже поняли, команда – это режим работы, когда «все в курсе всего» и работают на общую цель. Если рассмотреть организационную сторону, мы быстро придем к выводу, что найти в ограниченный отрезок времени более 15 человек, разделяющих одну и ту же цель, попросту затруднительно.

Как же добиться того, чтобы команда «сработалась» и стала командой со всеми ее преимуществами и эффектом синергии? Для этого разработаны специальные практики командного строительства или тимбилдинга.

Командная работа. Процесс разработки

Строить процессы разработки в Banki.ru мы начали после того, как компания стала развиваться и расти. Появились новые партнеры и проекты, и 6-9 backend-разработчиков не хватало. Мы пришли к тому, что нужно выстроить процесс разработки и формализовать его, для эффективной работы.Изначально у нас было 3 команды, в каждой по 3 бэкенд-разработчика и менеджер, который отвечал за части сайта. Backend-разработчики, кроме своей работы, еще верстали и подключали jQuery-плагины, так как в тот момент на фронтенде было мало людей.Мы взяли двух фронтенд-разработчиков и еще двух тестировщиков, чтобы жить без багов и считали, что этой конфигурации будет достаточно.В идеальном мире процесс разработки должен выглядеть так.

• Project manager скидывает задачу в бэкенд-команду и они ее выполняют.
• Если нужна доработка — отправляют задачу фронтенд-команде.
• После доработки фронтенд отдает ее в QA.
• Багов нет? — В продакшен.

Мы предположили, что мир не идеален, и QA будут возвращать задачи, так как баги присутствуют в любой разработке, и добавили еще две стрелочки.После обновления схемы, мы решили, что все круто и стали по ней работать — проводили планирование спринтов, а бэкенд-команды сами ставили задачи в план. Поработали 2 месяца и поняли, что что-то не так.Наша схема трансформировалась. Задачи прыгают, как мячик в пинг-понге: от QA к фронт и бэк разработчикам, и даже долетают до менеджеров.Стрелочки занимают много времени — процесс доставки задачи на боевые сервера слишком длинный. Нас это не устраивало. Мы хотели минимизировать количество стрелок, чтобы задачи выполнялись быстрее.

Работа в группе плюсы и минусы. Специфика организации команды

Термин «команда» в сферу организации разнообразных рабочих процессов был перенесён из спорта. Здесь специфика этого понятия проявляется наиболее наглядно:

• вся команда, включающая игроков, тренера, персонал, нацелена на достижение общих целей – победу в игре, чемпионате;

• в команду подбираются специалисты, каждый из которых заточен на решение конкретных задач (защитники, нападающие, массажисты, тренеры, медицинский персонал);

• решая небольшие подзадачи, коллектив нацелен на реализацию единой цели;

• ключевую роль в команде играет тренер, который отвечает за подбор игроков, контролирует их деятельность, готовит общую стратегию, ставит задачи, улаживает конфликты, следит за мотивацией и микроклиматом;

• среди игроков важен лидер.

Любая группа людей для формирования продуктивного коллектива должна пройти несколько стадий организации:

• Адаптация. На этом этапе участники группы налаживают друг с другом контакт, формируют благоприятную атмосферу и положительный коммуникативный климат. В процессе общения в группе формируются пары, тройки, устанавливаются взаимоприемлемые модели поведения. Участники оценивают друг друга. Для этапа адаптации свойственны: взаимное информирование, оценка поставленных задач, низкая эффективность труда.

• Группировка. Объединение людей по интересам и симпатиям. Отдельные участники коллектива открыто противодействуют командным требованиям. Таким образом они проверяют дозволенные границы эмоционального поведения. Характерный признак этапа группировки – расхождение индивидуальных и групповых интересов.

• Кооперация. Появление желания у всех членов группы к решению поставленной командной задачи. Отождествление группы её участниками как «мы».

• Нормирование работы. Формируются устойчивые механизмы, порядки и правила взаимодействия в группе. Участники группы, для повышения эффективности, специализируются на решение отдельных подзадач. На этой стадии для членов группы характерно открытое и активное общение друг с другом.

• Функциональная. Задача оценивается и анализируется для выработки полезных ролей каждого человека. Групповое выяснение отношений и погашение скрытых или открытых конфликтов. Участники группы создают позитивную атмосферу. Начинается настоящая работа в команде – все осознают роль каждого в движении к единой цели, все понимают вектор и конечную точку движения.

Структура процессов в командной работе подразумевает три фазы: перехода, действия и межличностного взаимодействия. Каждая из них включает несколько процессов.

Фаза перехода актуальна в периоды между фазами действия коллектива. Переход включает следующие процессы:

• анализ миссии;

• спецификация целей;

• формирование стратегии.

Примеры работы в команде. Первое: постановка ясной сверхзадачи

Высокопроизводительные команды знают, куда они идут, зачем и почему делают свою работу. У каждой высокоэффективной команды есть общая сверхзадача, или миссия, которая воодушевляет ее участников. Это понятие значительно шире, нежели просто «цели»; оно выражает смысл существования этого коллектива, его социальное предназначение. Выражая глубинные ценности членов команды, миссия задает импульс к работе, ее направление, а также обеспечивает согласованность действий. Она всегда уникальна, неординарна, в ней заключена неповторимость коллектива. И, совершенно точно, не связана с получением прибыли, она красива и альтруистична.

Каждый член команды понимает миссию и смысл вашего бизнеса: если вы решили, что мир должен избавиться от болезни Паркинсона, это должно стать целью каждого сотрудника. Ее недостаточно только разместить на сайте компании или опубликовать в буклете — необходимо озвучивать на всех собраниях и совещаниях— настолько, чтобы она прочно завоевала умы всех членов коллектива.

Основные отличительные черты настоящей команды:

• наличие общей цели , которая известна всем участникам и одинаково значима для каждого из них;
• мотивация и осознанность . Все участники команды искренне хотят, чтобы цель была реализована. Она важна для них, поэтому они работают на результат. Достижения команды — высшая ценность ее участников, поэтому никто не жалеет личных ресурсов;
• определенная численность . Команда не может быть слишком велика, как и не может состоять из одного человека. Оптимальное число участников 5—10 человек. Их может быть и больше, но это потребует дополнительных организационных ресурсов;
• отсутствие иерархии . Внутри команды есть организационная структура, но она не иерархична. Все участники по своему статусу и праву голоса равны между собой;
• коллегиальность . Решения в команде принимаются совместно в процессе обсуждения;
• синхронизация деятельности . Действия участников согласованы, не дублируются и не противоречат друг другу;
• регулярное обсуждение результатов . Участники команды обсуждают и анализируют проделанные этапы работы, получают обратную связь друг от друга.